人到中年去互联网创业——采访纷享科技CEO罗旭

在创业的梯队中，有那么一群人，他们在 40 多岁选择重新开始去创业。他们有的已经在互联网的大公司沉浸多年，有的甚至在之前就没有任何互联网产品的经验。这篇关于纷享科技 CEO 罗旭的采访，除了想激励大家“创业永远不晚”外，还想从侧面看看中年创业者在创业路上的思考。在他们身上，会不会有什么是我们年轻创业者还没意识到却需要做到的？

从传统媒体到互联网企业服务，当初是怎么懂行的？

翻翻罗旭之前的经历，你会发现过去的他和互联网没有一点关系。因为理想主义，罗旭在最初放弃了国企铁饭碗跑去面试南都的财务统计员，并在之后参与创办新京报。在决心做互联网创业的时候，他已经是新京报常务副总裁，长久的两份工作都是传统媒体。

罗旭私底下跟我聊过一些，善于学习和总结是他自己很得意的特质（这曾让他成为最受欢迎的数学补习老师）。而这个特点也用在了创业的准备上。在看到企业市场存在痛点的时候，他对互联网企业服务、怎么做产品其实还是一张白纸，而真正懂行就是从问开始的。

因为工作的关系，罗旭有机会接触不少原来就在做企业市场、互联网产品的内行和企业 CEO。罗旭说，第一次别人因为你想做这样的产品质疑你、问你问题的时候，你可能什么都回答不了。与此同时，对方会给你很多对行业的论断和观点。而第二次找别人聊的时候，可以用第一次别人说的观点去问对方，并得出这个人所认为的答案。他把这样的事情做了几百次，最后发现别人懂的已经不比自己多了。

学习很重要。在他看来，做传统媒体企业和互联网创业有些本质的区别。传统媒体是先产品后市场，调整的是与客户之间的单向交互。而他后来做的互联网则是先客户后产品，一切围绕客户和客户的价值去调整生产与销售资源。他们甚至要花费一半的时间站在用户角度去进化产品。这个时候学习的重要性就出来了。

中年创业者要注意什么？

中年的时候创业，意味着有更多的资源，这是很多年轻创业者比较羡慕的。在和中年创业者的沟通中，我会感觉到这些人更懂得去掌握资源，懂得和政府打好关系。但在这样的优势之下，罗旭体会到中年创业者需要注意两点，一是保持年轻人的心态——人到中年容易固步自封，所以创业千万不要自我设限（逃离舒适区），去相信一切皆有可能。二是中年人创业往往掌握了一定资源，或是有历史优势。但中年创业者也容易将资源和优势当包袱，优势有时没帮上忙，反倒成了劣势。

年轻创业者没有家庭，创业可以是生活本身。而大多中年创业者还要学会兼顾自己的家庭。罗旭说，从兼顾家庭的角度讲，创业确实是一件非常艰苦的事情，所以一定要把时间规划好。

我觉得时间是很神奇的，只要你规划好，时间就会很充裕，就像我为了创业，把家搬到了公司附近，只有三分钟路程，就保证了我每天可以休息得更好，更重要的是我每天有更多的时间和家人在一起。

而创业会经常出差，和孩子在一起少，每次出差回来都记得给孩子一点惊喜，给家人一点惊喜，让他们有种期待。而且能在他们最需要你的时候出现，这点非常重要。一个创业者的家庭，只要你把时间安排好，只要你心里有心，家人还是能够理解和支持的。

CEO应该做什么？

在做媒体的十多年中，罗旭已经分管过行政，人事，财务，广告与发行等部门，经历过南都和新京报创业期、快速扩张期和成熟期后的集团化运作。在他看来，管理互联网创业公司和传统企业有不少相似的地方，如管理者的核心工作无非是树立公司明确的战略，塑造这个企业能做长久的 DNA、文化，以及重视用户与产品。

他在公司里面有几个角色，如产品架构师。罗旭很赞成观点——“以用户为核心的公司 CEO 必须是公司的产品经理、架构师。” 让别人去研究透了再分析给 CEO 做决定，不是合格的互联网创业者，而且公司也会很危险。此外，他还认为 CEO 要做公司文化的鼓风机，需要有意识地通过自己的言传身教，在创业最艰难的五年内把公司的文化定格下来。

而创业公司在前期招人难是个很大的问题，罗旭的核心工作中有很大一部分时间是去找人，这可能是一些创业者没有兼顾到的。他曾经为了招到一个人花了半年时间去不断地跟踪他，和他取得共识。在他看来，认同团队，被他们感动的人，会降低对薪酬和岗位的敏感度。

对罗旭来说，CEO 最核心的就是把关公司的战略。说到这，不得不说创业公司的 Pivot。 纷享一开始最想做的就是做中国企业社会化协作平台。但在去年年底有了大量基础用户后，他们开始困惑——用户对产品是认可的，但市场没有想象得快，而且他们花钱买产品的意愿并不强烈。这让罗旭感觉到中国企业最关心的核心需求，不是效率的提高和管理的提升，企业社会化协作是锦上添花，而不是雪中送炭的事。

在转型上，内部又担心做销售服务会不会把蛋糕做小，因为销售是个小市场，是企业中的一部分，而协同是一个全局，任何企业都需要。在协同市场做得不错，团队内部有争论的情况下（可能大部分人都不认同转型），Pivot 这件事前前后后讨论犹豫了 3 个月。“一个企业往左走可能不会错，往右走可能也不会错，关键是要果断决定你究竟是往左走还是往右走，不能徘徊。”最后罗旭做了个决定：在产品还没调整到位的情况下做了更名的发布会，就这样 pivot 了。回顾这件事，罗旭很感恩团队在宣布转型后就真的放下了争论，全力做新产品的改造。现在纷享的用户数又比年中多了一万多，有 2.6 万的企业用户了。

行业观：企业服务的现在和未来

在罗旭眼中，国内企业服务的状态还处在非常初级的状态。不少企业产品把传统的软件功能迁移到云端，就号称是云服务了，没有在产品体验上有突破，还有一些则是看到了国外趋势去做简单抄袭。

从企业服务的推广来看，靠顾问和销售先行推动产品的传统模式是没有前途的，销售成本和效率都不足以支撑 FREEMIUM 模式。但在现阶段到未来完全 FREEMIUM 模式成熟之前，应该还有一阵子的过度时期。

罗旭认为，互联网的开放特点最终可能会导致多家企业产品高度趋同，而产品高度统一化的结果是这个行业或这个细分市场只有一个王者。这只黑马可能会占领市场超过 40% 甚至达到 60% 的市场份额。在他看来企业 SaaS 市场可能在三年以后就会出现很清晰的分水岭。而且优秀的产品可能占据大份额，市场只有第一名和第二名，没有第三名（就像千团大战后的今天）。

本文转自： 创业邦