互联网与电视或许根本就是两个完全不同的体系，进入2013年尾声，电视圈正在热议的是4K技术，而互联网圈讨论的则是2014年是不是硬件产品就不需要付费了。是智能电视让这两个体系的人在同一个产业链迎头相遇，成为同场竞技的对手。

对于国产电视厂商而言，当下或许是个好时代：国内消费者对于国际化品牌的诉求已经不那么明显，国产品牌正在被逐步认可；但是很可能又会直接进入最坏的时代：互联网厂商开始进入这个市场，有可能掀起一场快速的产业链条重构，这是一些更难应付的对手。

在小米、乐视等互联网公司还没有入局前，硬件制造的思维弥漫在整个产业圈。尽管互联网电视早已推出，但是始终没能引爆市场。但是随着小米与乐视推出低价智能电视产品，令整个产业链发生了改变：以往对于消费者而言“智能”是需要付更高费用的，但是由于内容资源、应用的匮乏以及交互体验不畅导致智能电视并没有引爆用户的需求；而互联网厂商的入局改变了玩儿法，“智能”不仅不会更贵，甚至更便宜。

尽管互联网厂商出品的电视并没有大批量上市，但是已经开始改变电视产业链的价值体系：由销售硬件盈利转为依靠后向的广告以及运营获得价值，这就有可能令传统电视厂商的日子越来越难过，一如小米手机初入局时的国产手机厂商一样。

如何避免今天手机厂商所面临的困局，作为国产电视的领头羊，TCL希望依靠自己的转型成功抵挡住来自互联网厂商的冲击。对于2013年8月刚刚走马上任TCL多媒体集团总裁的郝义来说，一就职就接了一个烫手山芋，但是他却很淡定：“尽管今天互联网厂商吵得热闹，但是距离真正的颠覆还有很长时间呢，也不必过度迷恋小米、乐视。”

不迷恋小米和乐视

2013年TCL与爱奇艺、京东商城合作推出了一款智能电视，除了自家的智能电视外，TCL选择牵手内容服务厂商爱奇艺以及电商平台京东开启一种新的模式，就是一种防患于未然的考虑。在郝义看来，这是最可取的办法：“未来合作一定是方向，因为术业有专攻。硬件方面TCL盈利，内容部分与爱奇艺分账，而销售方面与京东分账。我觉得在价值链里共享会是更扎实的做法，一家独大目前也只有苹果一家做成了。”

尽管合作方式目前来看能够令各家各取所需，但是用户体验却需要一个完整统一的体系，因此无论小米还是乐视，他们的重点都在于如何在UI方面下功夫，不仅仅是出于用户体验和交互的考虑，也期望搭建一个未来整合多屏的平台。除此之外，互联网快速试错、不断迭代的做法也被引入智能电视，过往电视的换代是一个物理概念，而智能电视的系统的升级以及更新是实时发生的，随时根据用户需求进行升级。在后端做了诸多工作的互联网厂商们，寄希望于后向收入——来自用户的内容和服务订阅以及广告投放。

因此，近来才会有一个甚嚣尘上的说法：智能电视未来终会免费，郝义觉得即使如此也不意味着传统电视厂商就会走投无路：“因为商业价值是永恒的，不可能互联网厂商说免费，电视产品本身就没价值了，硬件、软件和内容都是有价值的，只不过价值在转移。互联网电视可以对消费者免费，但是如果电视厂商来生产这个产品，依然需要买单。”

郝义并不回避对于未来彩电企业会给互联网企业打工的问题，他说：“这很正常，谁要我的产品就是为谁打工，电视所能体现出的是各种资源整合后给消费者，而消费者的需求更复杂了，我们就要把他们所需要的打包好，这是生态圈怎么形成合力的问题，所以和爱奇艺合作的时候我就提出过，这是一个生态圈和另一个生态圈打包，而不是谁来牵头做老大。”略作停顿郝义补充：“即使像他们所说电视厂商就剩一张屏，那TCL依然要赚互联网厂商的钱，TCL目前是国内唯一一家垂直整合最完整的厂商，从面板到背光等一体化的产品。”

尽管郝义对于互联网厂商的冲击并没有过于担忧，但是他也表示当下正是电视的战国时代，会经历一轮重新洗牌，如果仅仅是守住硬件那一定会死掉。

靠什么防守反击

如何在洗牌中立足，郝义在办公室的白板上写下“三0三三”，“据说这是个卦象——扭转乾坤，这是我们制定的转型战略3033的大写（TCL集团30周年以后的第3个3年战略），首先要在产品角度提高产品力；其次就是稳定住在全球市场的份额，因为国内市场竞争激烈导致不少厂商往外挤，我们在国际市场的布局还是很扎实的；另外就是由销售拉动型转变为产品拉动型。”

作为整个TCL集团第1个提出互联网化的多媒体集团总裁，郝义认为互联网化并不是变成互联网企业，最近他喜欢给自己的员工讲宜家的案例，2012年TCL与宜家在国际市场形成合作：推出合并电视及影音系统组合家具（家具内藏有液晶体电视柜，配有无线低间喇叭的声音系统、互联网接驳装置，以及CD、DVD及Blue-ray播放器），从这个合作伙伴身上郝义得出了上述结论，传统企业也可以把互联网精神演绎的很好。

具体到执行，在产品转型上过去电视产品更多是通过外观来区分高中低端，但是未来很可能需要针对不同人群细分，郝义表示即使未来以内容和服务运营为主也需要锁定人群，2013年TCL推出的爱奇艺电视主打年轻人群，而迪斯尼智能电视则是针对儿童。

而在营销层面，TCL智能电视主要是围绕娱乐营销这条主线，除了继续植入好莱坞电影，以及冠名中国大剧院外，2014年初还会在中国大剧院举办微电影节：“这就是线上线下的整合，在好莱坞宣传微电影的概念，围绕这个做一些微营销。”

与所有传统电视厂商相同，TCL的做法总显得还不够彻底和大胆，“以前的广告部可能几个人就能搞定了，现在有一个团队天天去做沟通，细到每个省份、每个人群，这个人力成本很大，另外就是思路和关注点跟以前比也有很大的变化，怎么增加用户黏性？怎么与用户沟通？这与原来的做法完全不一样。”正如郝义所说，改变可能很难在一夜间发生。

而营销方式也仍然只是互联网厂商的利器之一，更关键的还是在于如何布局内容和服务运营这一模式，也许正如郝义所说术业有专攻，但事实是：一旦硬件价值被拉低，产业链必然会倾向于握有内容和服务资源的一端，因此一切以硬件为源头的创新和转型可能都会是徒劳。就像时至今日再与小米比性能配置会很无力一样，因为产品性价比已经是小米一代的卖点，而电视业此前一直孜孜以求的显像技术的升级很可能会在产业链重构后显得意义不那么重大了。

当然，互联网厂商不是瞬间可以淹没传统电视厂商的洪水，与电视厂商需要寻找互联网时代新玩法需要学习时间和成本一样，互联网厂商也要解决自己的问题：稳定可靠的产能以及尽快找到广告内容运营收入与硬件成本之间的甜蜜点。最终胜利的也许不一定是我们今天所看到的互联网智能电视品牌，然而却一定是互联网模式的胜利，智能手机的今天也许就是智能电视的明天，如果不能快速奠定新的核心竞争力，恐怕利润就会被快速稀释。

诚然，产业链上任何一环都有其存在的价值，只不过在价值链的前端还是后端所能获取的价值是不同的，这一点已经从富士康和苹果身上演绎得淋漓尽致，成为富士康肯定不是大多数电视厂商的最终目标。