这个系列专栏及视频系知名投资机构KPCB 的内部课程，第一部分主讲人为KPCB合伙人Randy Komisar。他就企业家、领导和管理的角色，尤其所谓“微创式管理”（minimally invasive management）做了中肯的阐述。

Clip 1: 企业家、领导和管理者的区别

谈及企业家精神有太多话题要讲，不过管理和领导力则是两个不得不拎出来说的课题。当有意去研究它时，你会找到一种思考管理和领导力的全新方式。

下面我们从如何定义企业家开始——这里需要清晰地区分管理者和领导的差异。

作为企业家的首要前提是创新能力，并不是所谓的领导或管理。企业家的职能就是创造。他们的目标就是以尽可能少的资源达到创造更好未来世界的目标。

管理者们驱使人们完成目标，他们授权下属达成他树立的目标。领导则善于发掘利用人们的长处。他们眼中是更大更远的目标，而且通过激励促成人们的行为。以上是三个独立角色。如果谁能同时集三个角色于一身，那我们就要祝贺他了，不过这种情况实为可遇不可求。

Clip 2: “微创式管理”

企业家们应该吸收这样一个概念“微创式管理 "。

想到管理人们就容易联想到通过加重负荷提高人的生产力。这反映了从前管理者履行监工职能的时代。那时候人被视作生产的手段。他们需要被以 Frederick Taylor（现代管理学之父）似的方式监视、追踪。时间和劳动投入是决定成功的重要因素。人在做机器完成不了的事情。而现在不一样了，人们不再是生产的手段——而是创造的载体。

而且管理者的角色也大不相同了。你得以一种新思维看待管理。管理者不是老板，他们是提供服务的，为公司里做事的人服务。组织里没有比做事的人更重要的了。管理者的职能就在于帮助人们扫除工作中遇到的障碍让他们把事做得更好——所以他们需要在工作中得到满足、嘉奖和激励。

如果能认识到管理者之于人的职能，那么你对管理的概念算是有新的认识了。

Clip 3: 什么时候雇佣更多的管理者？

一个经常被问到的问题是：“你什么时候雇佣更多的管理人员？”创业起步时，公司只有寥寥几个人，而且每个岗位都至关重要，每个决策都由大家一起决定。每个人都有权力，感觉都像一个股东。但随着人越来越多，越来越多……

你会发现矛盾逐日显现出来。紧要的事情没得到解决，冲突也得不到处理。沟通也不畅。人们不知道如何做决定，以及为什么做出这样的决定。士气开始低落，效率也眼见下滑。这很糟糕：在一个需要协作的环境里，速度才是硬道理。

这些迹象恰表明了管理的必要性。不是说人们需要一个老板，而是需要一个解决工作上障碍的人。如果等到组织有了困难你才着手提高效率、凝聚人心，就太晚了点。所以微创式管理的思想就是在人们需要帮助的时候引入管理人员。

Clip 4:管理者三大职能：招聘；培养人才；解雇

我把管理的职能分解成三大部分：招聘；培养人才；解雇。

首先来说招聘。很明显，招到最好的人是建立高效运作的组织的捷径。作为经理，如果将大把的时间花在处理员工问题上，你会发现 75% 的时间都被浪费在麻烦事上了。但如果招聘工作做好得的话，这 75% 的时间是可与成功划等号的，而不是将精力浪费在无谓的事务上。

因此一切都要从招到合适的人开始。我们常听闻有些人抱怨辛苦——正说明公司需要管理——我们没时间招聘能干的人，工作太忙了。这就是危险信号。很明显你得招一批经理进来了。

简单地讲，招到合适的人并进一步培养开掘他们的潜力，你就胜券在握了。所以招聘是第一步，它把管理的着眼点由处理问题转移到了争取成功上。

第二步是培养人才。这点同样重要。管理存在的意义就在于令一个 B- 级的员工上升到 B 级，A- 水平的员工向 A 水平看齐。你不希望他们发挥更大的效用么？答案自不消说，且这一切从招聘开始，但最终管理者们得授权个人独立做决定，并在协作中高效完成任务。

我们需要管理者做的不是为车轮提供零件，给而是保证所有的轮子都能协同运转。这需要从给人们划定事务优先级开始，组织内部需要沟通畅达，决策为何以及为何这么决策都要明了。要让人们的实际表现超出他们自己的想像，好上 10%、20% 乃至 50%。这才是管理的意义所在。

如果这件事情做好了，组织就能够在“微创式管理”下顺利运作了。

本文编译自：kpcb.com