编者注：他担任既有者的角色已久，在微软饱尝被颠覆的痛苦；离开微软后他又加盟了著名 VC Andreessen Horowitz，担当寻找颠覆者的角色，再加上他现在哈佛商学院驻校高管的身份，由 Windows 8 之父Steven Sinofsky来诠释颠覆是再合适不过了。

创新和颠覆是技术世界的标志，我们无时不刻不在想、做或讨论这个主题。最近我跟一些创业者谈到这个主题时，有人提出了这个问题：“既然我们对颠覆有如此的意识，那么为什么成功的产品（或公司）却总是被颠覆呢？”

好问题，下面我考虑这么来回答。

早在 1962 年，Everett Rogers 就已开始定义创新的过程和扩散这项开创性的工作。Rogers 把创新的扩散定义为知晓（knowledge）、劝服（persuasion）、决策（decision）、实施（implementation）以及证实（confirmation）这几个阶段。

不过这些强有力的概念并不能完全描述颠覆性技术和产品，也无法完整反映出它对现有技术基础或其开发公司的影响。颠覆是技术演进的关键要素—从颠覆的积极和消极两方面来看，其典型模式是，新技术先是进入市场，后来就接管了市场。

关于颠覆，其核心问题是它到底是不可避免的还是可以阻止的。历史往往倾向于不可避免，但一位工程师的乐观主义也许会这样描述颠覆：新技术带来的问题会比解决的多。

颠覆的四个阶段

对于既有者（incumbents）来说，一项最终产生颠覆的技术产品的创新阶段所遵循的模式已经相当熟悉了。尽管这并不能保证我们对创新是否最终产生颠覆具备预测能力，但我们仍可利用模型去理解什么时候该做出什么样的设计选择。换句话说，这个模式也许是避开颠覆的必要非充分条件。其价值存在于识别围绕着创新模式的每一个阶段的反应和情绪，因为，正如颠覆本身一样，既有者以及创新者的动作 / 反应在各方如何创新进程中发展扮演了重要角色。经历了颠覆时的反应和情绪在某种程度上类似于典型的悲伤的五个阶段（拒绝、愤怒、彷徨、消沉、接受）。

不过我们描述技术产品的创新模式用的不是悲伤的 5 个阶段，而是这 4 个阶段：颠覆既有者；快速线性演进；吸引融合（appealing convergence）；彻底重新想象。既定时间的任何产品线或技术均可按此顺序发展。

颠覆的模式可按照下面这样看待，记住，任何时候对于任何门类来说，不同的产品和公司均有可能处在相对于某些局部的创新“节点”来说的不同阶段。

第一阶段：颠覆既有者

颠覆往往在这个阶段开始被讨论，哪怕该时刻的确定往往是后见之明。（比方说，黑莓是什么时候被 iPhone 颠覆的，胶片是什么时候被数码影像代替的？书店是什么时候被 Amazon 取代的？）新技术、产品或服务出现了，在某些人看来它还有一定的限制，但却是某些既有的、已被广泛使用的满意解决方案的一个不同的替代方案。几乎每一个人都很熟悉创新的这个阶段。实际上可以认为，大多数人对此概念的熟悉程度之高，已经到了整个行业都对颠覆捕风捉影的地步。

从产品开发的角度来说，确定某技术是否颠覆性。如果你正在做新产品，那么你就是把业务的赌注押在新技术上面—这么做有违你身边很多人的直觉。如果你已经围绕着一款成功的现有产品打造了一家企业，那么你的“商业赌注”选择就是是否将努力的方向调整到新方向。大多数人通常会认为把宝押在颠覆性的新技术的首先应该是新公司，尽管这很难证明。颠覆的天性导致既有企业对新技术的看法是下跌风险高于上涨收益。这就是创新者的窘境。

既有者对潜在技术颠覆的反应实际上已经是老生常谈了。新技术不好。新产品做不了现有产品所有能做的事情，哪怕能做也很低效。新服务无法像现有服务那么好地满足现有需求。颠覆可被视为是更贵的，因为技术还没形成规模；也可被视为是更便宜的，因为做的事情更少。当然，新产品往往被视为是极简主义或玩具，且往往与核心业务无关。此外，业务模式颠覆在利润、渠道、合作伙伴、收入方面也有着类似的类比物。

此阶段既有者的主要反应基本上就是无视新产品或技术—并非组织中的所有人均如此，而是说作为整体的组织往往会进入到这一拒绝的状态。颠覆的一个历史事实是发现“早就说过了”的证据，它一直就在那里，因为无论发生了什么，总有人说过它会发生的。组织越大，可能发邮件或进行潜在早期工作以避免颠覆的个体就会越多，至少从那些人的观点来看如此（参见Disruption and Woulda, Coulda, Shoulda）。公司的一个关键角色就是做决策，是改道一条风险更高的路线还是维持现状，正是这个选择削弱了一个组织的活力。

颠覆技术和产品的例子有很多。既有者的反应（或迟钝）已成传奇。有一个例子很能说明这一点：“PC 即服务器”的引入。上面体现了颠覆的所有印记。开始把 PC 当服务器用作应用负载（文件共享或早期的客户端 / 服务器开发）的第一批客户碰到了 mini/mainframe 计算模式下难以想象的挑战。尽管新 PC 灵活性要高得多且价格更便宜，但却缺乏取代现有模式的可靠性、功率及工具。由于缺乏这些特质，mini/mainframe 世界的那些人仍能心安理得，甚至蔑视 PC 服务器，称它们并非“真正的服务器”，而他们则继续在拉开跟 PC 服务器的能力差距的道路上越走越远，为了不断壮大的的客户群进一步优化调整其产品和业务。PC 即服务器就是个玩具。

与此同时，PC 服务器开始演进，为应用开发（富客户前端）推出更丰富的型号，这些服务器价格更便宜，数据库可伸缩，对于新应用开发来说具有更好的经济性。随着对业务问题的计算解决方案的需求快速增长，这一波 PC 服务器正好满足要求。很快，用这种新办法写的新应用的数量开始令在“真正的服务器”上的开发相形见拙，而对于那些押宝或转向 PC 服务器的人来说，一度重要的服务器变成了遗留问题。PC 服务器很快就将从颠覆期转入更广泛的采用期，但首先，其价值定位必须明确。

第二阶段：快速线性演进

一旦创新产品或技术开始被快速采纳，关注点就变成了让产品变得“丰满”。在这个阶段，产品创造者仍然是颠覆者，创新仍在他们为自己设定的轨道上运行，同时强烈关注于早期采用者客户，即颠覆者本身。颠覆者按照自己的愿景前进。而既有者仍不知不觉，则继续沿着现有的成功轨迹滑行，固步自封。

从产品开发的角度去理解这一阶段至关重要。新产品作为一支颠覆性力量把看待事情的一种新方式推上了台面—反主流、革命、叛乱。将产品或服务推向市场（及相关业务模式）的英勇努力仍有很大的改善空间，这往往被称为是“容易摘到的果子”。从现在到 6、12、18 个月后的路径是很好理解的。你也是从初步构思一步步走到今天这里的。继续前进意味着要在信息更少或紧急的情况下修补或重做部分以前的决策。

通常你的商业策略也是按照初步计划的，且也有着类似的叛乱元素。创新在此阶段会快速进行。你的关注点是产品的采用者—你的颠覆者同行（在他们的环境里颠覆）。你增加对实现场景至关重要的功能。

对于既有的领导者而言，你看起来还在为一场要输掉的战争固执己见。在他们看来，你的航线指向了错误的方向，你在花冤枉钱。但这却只会强化颠覆者的观点，认为自己正朝着正确的方向前进。过去的将军正在打最后一场仗，而颠覆者已经开辟了一条新战线。然而，颠覆者阵营的牵制作用已经不可否认。既有者开始做出反应。这种反应多少介乎不屑一顾和否定之间，焦点集中在通过既有者设定的现有标准来进行产品比较。这一努力的净效应是验证颠覆者的反叛。

第三阶段：吸引融合

随着市场再定义的进行，新产品的门类也开始经历一种微妙的再定义。把新东西做好已经不够了，市场开始呼吁用新技术取代既有者的技术。在这一阶段，整个市场开始 “苏醒”，认识了新产品的能力。

随着颠覆产品的快速演进，当初的愿景变得相对完整了（认识到还没有一样东西完成，但整体场景开始完善了。功能的快速演进开始感觉有点放慢节奏，团队也相对较为熟悉了。企业开始感觉饱和。总的来说，早期采用者现在成为了一个成熟的群体，给人以稳步发展的感觉。

把视线放远一点，观察一下局面就会发现，显然逐鹿的下一个战场将是尚未离开的既有者客户。换句话说，一旦你征服了自己所开辟的领地，你开始观察一下后视镜，那里还有一大片客户群，这些客户认为你的产品尚未为进入市场做好准备或场景不够完整，接下来你打算拿下这一群客户。为了实现这一点，你用不同的眼光审视自己的产品，看看相对于被你甩在后面的对手还有什么是你缺失的。你开始认识到自己没有而你的对手有的那一切东西也许不见得就是坏的。也许你颠覆的那些家伙还是知道点东西的，且利用他们对你所处的市场类型的某些洞察是有好处的。

看看很多的那些颠覆性技术和颠覆者，为了向前进而向后看的模式相当普遍。你几乎马上就会想到是自然成熟；你口口声声说过父母做过的一些事你永远都不会做，直到有一天你在想，“天哪，我变成成了我的爸妈了。”这些产品线注定要融合的原因其实就是实用工程学。甚至即便技术被颠覆了，老技术出于某种原因而发生了演变，但那些原因往往仍然是有效的。颠覆者具备在其新定义的背景下审视那些问题并解决之的优势，这通常会导致改良方案（更容易部署、更便宜等）的产生。与此同时，也还会有第二系统综合症（初步系统做出来后把第二系统的目标设定得太复杂，导致短期内无法实现而流产）的风险，必须小心观察。对于变节的颠覆者来说这一点并不罕见，刚刚看到成功的他们相信更宽广的统一理论或架构，总想做太多的事情，或者失去了其新确立的解决方案的优雅性。

第四阶段：彻底重新想象

技术颠覆的最后一个阶段发生在某个门类或技术被从头开始重新想象之时。尽管你可以把它视为是又一次颠覆，但从既有者和颠覆者的反应来说这是一个独特的阶段。

对一种技术或产品重新想象是对第一原则的回归。关乎审视基本假设并同时从根本上对所有这些东西进行重新思考。捕捉图像、提供运输、分享计算、搜索 Web 等意味着什么？重新想象的技术往往与旧的几乎毫无相似之处，且从表面上看甚至会令上一个颠覆性技术看起来像是旧的技术。这种新老技术融合为一个完全不同的解决方案往往会创造出一个全新的产品和服务门类，有着一个明显完全不一样的技术基础。

对于那些经历过第一次颠覆的人来说，其知识或参照系似乎已经过时。还会有种跟不上趟的感觉。道理大家都懂，但细节就复杂得多了。尽管会对思路的融合略生安慰，但重新想象的新世界似乎是全新的一代，远不止是一个竞争对手那么简单。

在软件上面可以用换代来形容这一阶段。颠覆者在大学对既有者进行研究，（出来后）继续用这方面的知识去开发一个更好的捕鼠器。而后来那些在新的捕鼠器被开发时正在读大学的，则受益于从新旧技术两个角度去学习，并因此又在考虑如何进行颠覆。往往就是这一不规则的时间窗口确定了技术的换代。（螳螂捕蝉黄雀在后）

再想象之所以重要，是因为突破把之前的东西集大成了。再想象最显著的特征是它舍弃了用来评估以前产品的不相干标准。这往往会在成本、性能、可靠性、服务及功能上带来几何级别的不同。做出来的东西会比以前的好得太多了。这也就是为什么有些人会称之为创新者之咒的原因。你没有时间为之前取得的成绩感到陶醉，驻足不前，因为下一个颠覆者可能就在你后面。

云计算就是最近的一个例子。云计算是迷你 / 主机（mini/mainframe）模式与 PC 服务器模式的重新想象。有人说它是这两者的混合，把 PC 世界的商用化硬件和主机世界瘦客户 / 数据中心的视角结合在一起。当然云计算的创新不仅仅只有这些，还包括它会带来全新的规模，可靠性以及灵活性，以及相对于这两种模式的成本优势。在现代云系统的开发中，对主机和客户 / 服务器模式的所有假设几乎都进行过修订，无论这是否其用意所在。

对于以前的既有者来说，已经太晚了。你已经没有办法对自己的产品进行一点点的重新想象。其逻辑路径（也是采取得最频繁的一种）是，“挖掘客户群”，努力让这些客户快乐，尽量避免其背叛。问题接下来就变成了要在既有者内部开发一个满足这些新条件的全新产品。能做到这一点的次数逐次下降，当然，这条规则总会有例外。

对于颠覆者和新领袖来说，有一个决策点是几乎意料不到的。有人可能会激进一点，考虑彻底地、从根本上放弃自己的工作并利用学到的东西开始新的东西。或者也可能缓和一点，循序渐进，直接利用最新技术进入融合阶段。你能不能快速融合—通过修订更多的假设，展现更多的灵活性，以便在放弃一切事情的同时做新的事情？你的产品架构和技术能否维系此类的再思考？你的客户群相对较新，对获胜的感觉相当良好，那么维持胜势的压力也会很高。你会不会做得更多而不仅仅是用新学说重做你的工作？

该如何做？

有些人发自内心认为，产品，也因此包括公司，一开始都是颠覆别人然后注定再被颠覆的。正如星舰指挥着何时放下护盾一样，你只需告诉自己要顶住，然后再看看被攻击之后剩下的是什么。不过，业务和产品开发是社会科学。这里面没有自然规律，没有什么是注定要发生的。这里面有模式，它既可以是有助于你的指示牌，也可以是蒙蔽你做出可能动作的烟雾弹。这正是技术产业及技术产业给其他产业带来的变化如此令人兴奋和有趣之处。

下面这张表概括了颠覆的各个阶段及其典型的动作和反应：

考虑以下阶段和反应，有两个关键决策点需要多加警惕：

• 当你是既有者时，你的关键决策点是小心确定哪些是被视为具有颠覆性的，哪些不是。每一个竞争者均声称要颠覆你的产品和业务。对他们来说这样做是有好处的，因为这可以制造某种混乱，导致大型组织出现无数的恐慌。不幸的是这个问题没有神奇的答案。

业务团队需要对竞争性产品的动态具有敏锐的理解，要知道何时新型号可以不同的方式提供给更多的客户和合作伙伴。更重要的是，它必须避免过度依附于目前的成功衡量标准。

技术和产品团队需要从现有的工作中维护一支小分队来评估一下某种新东西是否更好，于此同时避免被下一个酷炫的东西吸引这个更普遍的技术陷阱。

• 如果你是颠覆者，你的关键决策点就是是否要拥抱融合，什么时候做。一旦在业务模式或产品提供方面做出决定要吸收既有者的观点，你将可以通过这一桥梁从（既有者的）现有客户群中获益。

然而，你也有可能（因为你放缓了颠覆的脚步）在这场大赌局中输给下一个颠覆者， 对方吸收了你的最长处，跳过了融合阶段，对产品展开了真正的重新想象。与过去的藕断丝连意味着你会陷入到把业务和产品计划聚焦到客户上的风险，而非推动自己不断向前，或者说使自己成为一个有进取心、不断发展的组织的可能性降到最低。你会有向后看的风险，这个风险要大于向前看。

对于所有人来说，时机就是一切。我们看待颠覆往往是事后诸葛亮，是根据产品的可得性（或者说缺乏性）来确定颠覆时刻。实际上，产品的孕育、迭代和执行需要时间，而不同的公司的节奏也各不一样。苹果的 iPhone 是十年磨一剑，尽管后来的 iPad 似乎推出很快，但 iPad 本身其实也是这部史诗的一部分。有时候新产品好像是对新进入者的回应，但事实上其开发的时间也许跟另一个进入者一样的长。

技术业的这种颠覆路径有很多例子。尽管用今天的眼光来看许多都是“经典”，但那时候那些玩家常常并没有此处所述的动作或反应。

作为一门社会科学，商业并不适用于可验证的操作规则。尽管颠覆理论看似诱人，但环境、背景以及各方的行动每一次都会导致不同的后果。并非说颠覆性技术和产品就能颠覆掉既有者。相反，产品领导要观察模式，为了创造出一条新的路径而模仿其选择。

颠覆阶段的例子

• 数码影像。移动成像颠覆了胶片，给摄像业以重新想象（相对于胶片其品质要低些，但永远可用），但是也融合了胶片照相机的形状因子和用法。与此同时一波新的对数码影像技术的再想象又在发起，可能也会从根本上改变成像术，这种技术就是光场技术，已经在为潜在的蛙跳场景做好准备。

• 零售购物。Web 零售商利用可选、便利、社区特质等颠覆了实体零售商，最后融合了传统零售商的许多元素（实体商品陈列、物流、自家品牌）

• 旅游预订。在线旅游预订颠覆了传统旅行社，也融入前者的组团等模式。

• 便携音乐。从索尼的随身听，iPod、MP3，到手机，以及现在的流媒体播放皆属于这类颠覆者，便携式音乐不断有颠覆者涌现，然后又被新的颠覆者所颠覆。由于技术基础设施的改变（存储容量的增加，带宽的增加，移动带宽的增加等）而导致场景改变使得这个领域变化不断。

• 都市交通。同乘，拼车，以及更具颠覆性的传统汽车或出租服务所有权正处在融合模式阶段。（如 Uber 增加了 UberX）

• 生产力工具。如 Quip、Box、Haiku Deck、Lucidchart 等被除了早期采用者以外的客户推动，走上与现有工具和使用模式兼容的道路。实际上，这些工具目前正在其自定义的颠覆性路径上快速迭代。有人提出，该领域之前的颠覆者（OpenOffice、Zoho 也许甚至是 Google Doc）决定与现有市场融合的选择时点也许过早了，是战略性失策。

• 电影观看。Netflix 等以低价、内容丰富、点播式的套餐对有线电视进行颠覆，还在自己制作内容。之前的颠覆者，如 HBO 则是致力于提供流媒体和类似的服务，但也受限于现有的商业模式和关系。

• 消息/沟通应用。短信被许多人认为是对 2000 年代 IM 的颠覆，但现在运营商的短信以及基于短信的功能也正在面临着交互方式丰富得多的应用的挑战。

• 网络基础设施。软件定义网络及云计算正在对网络基础设施这个行业进行重新想象，与此同时既有者玩家试图从客户需求转移中获利。不同层面的既有者都想采纳这一模式，但有些提供商则把它视为是对原先假设的根本性质疑。